Wenn ein Projekt zu vage ist, um es auszulagern

20 January 20267 Min. Lesezeit

Es gibt eine bestimmte Art gescheiterter Zusammenarbeit, an der niemand schuld ist. Der Anbieter ist kompetent, der Auftraggeber ist ernsthaft, der Satz ist fair, und nach drei Monaten sind beide Seiten frustriert und das Ergebnis ist nicht das, was irgendwer wollte. Verfolgt man es zurück, ist die Ursache fast immer dieselbe: Das Projekt war nicht gut genug definiert, um es irgendwem zu übergeben, und beide Seiten haben sich trotzdem auf den Start geeinigt.

Die Verwechslung, die dem zugrunde liegt, ist die zwischen komplex und vage. Von innen fühlen sie sich ähnlich an und verhalten sich völlig unterschiedlich, sobald die Arbeit beginnt.

Komplex lässt sich gut auslagern. Vage nicht

Ein komplexes Projekt ist schwierig: viele bewegliche Teile, harte Rahmenbedingungen, echtes ingenieurmäßiges Urteilsvermögen. Aber Sie können sagen, was es leisten muss und woran Sie erkennen würden, dass es funktioniert. Eine Zahlungsintegration mit Retry-Semantik und Abstimmung ist komplex. Sie lässt sich trotzdem hervorragend auslagern, weil sich Korrektheit an etwas außerhalb jeder Meinung prüfen lässt.

Ein vages Projekt ist eines, bei dem die Anforderungen in keiner Form existieren und die Person, die sie entscheiden wird, noch nichts Konkretes gesehen hat, worauf sie reagieren könnte. Ein Portal für unsere Partner. Etwas, das dem Ops-Team hilft. Ein Dashboard für die Geschäftsführung. Das kann einfach zu bauen sein. Beschreibbar ist es nicht, und der Unterschied zwischen beschreibbar und einfach ist der ganze Punkt.

Komplexität kostet Sie Aufwand. Vagheit kostet Sie den Aufwand zweimal, einmal beim Bau des Falschen und einmal beim erneuten Bau, nachdem es endlich jemand gesehen hat.

Drei Fragen, die es offenlegen

Stellen Sie sich diese Fragen zu Ihrem eigenen Projekt, bevor Sie einen Anbieter irgendetwas fragen.

• Wer entscheidet, dass das fertig ist, und hat diese Person laut gesagt, wie fertig aussieht? Lautet die Antwort, wir erkennen es, wenn wir es sehen, ist das Projekt vage, und die Kosten dafür werden nun entdeckt statt geplant.
• Könnte eine kompetente fremde Person am Montag anfangen? Nicht fertig werden: anfangen, ohne Anforderungen zu erfinden. Wenn am ersten Tag eine Entscheidung ansteht, die nur Sie treffen können, ist das Briefing kein Briefing.
• Woher stammt die Beschreibung? Ein schriftliches Dokument, das mehrere Menschen gelesen und an dessen Rand sie widersprochen haben, ist eine Spezifikation. Eine Beschreibung, die nur je ausgesprochen wurde, ist ein Wunsch, und jeder, der ihn hört, hört eine leicht andere Fassung.

Die dritte Frage ist die aussagekräftigste und die unbequemste. Anforderungen, die nie aufgeschrieben wurden, wurden auch nie auf innere Widersprüche geprüft. Sie aufzuschreiben ist keine Verwaltungsarbeit, es ist der Moment, in dem Sie merken, dass zwei Beteiligte Gegensätzliches wollten.

Was passiert, wenn Sie es trotzdem auslagern

Das Team beginnt. Um sich überhaupt zu bewegen, muss es Entscheidungen treffen, also trifft es sie, vernünftig, auf Basis dessen, was es weiß, und das ist nicht viel. Jede dieser Entscheidungen ist eine kleine Wette darauf, was Sie gemeint haben. Manche stimmen.

Sie sehen das Ergebnis bei der ersten Demo, und es ist auf feine Weise falsch, auf eine Weise, die Sie vorher nicht hätten formulieren können und sofort erkennen. Das ist kein Kommunikationsversagen, so werden Anforderungen tatsächlich entdeckt: indem man auf etwas Konkretes reagiert. Das Problem ist, dass Sie sie auf einer teuren Uhr entdeckt haben, und ist die Konstruktion ein Festpreis, ist nun jede Korrektur ein Änderungsantrag, und das Gespräch bekommt eine Schärfe.

Es gibt eine schlimmere Variante. Wird die Mehrdeutigkeit nie aufgelöst, füllt das externe Team die Lücke mit Standardannahmen, und das Produkt wird still zu dem, was diese Leute gewohnt waren zu bauen. Niemand hat das entschieden. Es ist einfach das, was passiert, wenn Fragen lange genug unbeantwortet bleiben, dass die Leute aufhören zu fragen.

Discovery und wie sie schiefgeht

Die Standardantwort ist, eine Discovery-Phase einzukaufen, und das ist eine vernünftige Antwort. Sie geht auf drei bestimmte Weisen schief, auf die Sie achten sollten.

• Sie bringt ein Dokument hervor, das niemand nutzt. Endet die Discovery in einer Präsentation statt in einem Backlog mit Abnahmekriterien, haben Sie eine Zusammenfassung dessen gekauft, was Sie bereits wussten.
• Sie wird von Menschen gemacht, die danach gehen. Discovery hat nur dann Wert, wenn das Verständnis zu denen übergeht, die bauen. Fragen Sie, ob dieselben Menschen weitermachen.
• Sie ist unbefristet. Eine Discovery ohne feste Dauer dehnt sich aus, bis das Budget voll ist. Legen Sie die Länge fest, legen Sie das Ergebnis fest und akzeptieren Sie, dass die Antwort lauten kann, dass das Projekt nicht so weit ist.

Richtig gemacht ist eine kurze Discovery einer der besseren Einkäufe in diesem Markt: ein Festpreis für ein kleines, begrenztes Stück, dessen Ergebnis ein Umfang ist, der gut genug ist, um den Rest zu bepreisen, geschrieben von Menschen, die Ihre Systeme inzwischen angefasst und nicht nur davon gehört haben.

Wie man ein vages Projekt in etwa einer Woche konkret macht

Das können Sie meist intern erledigen, und es ist billiger, als jemanden dafür zu bezahlen.

• Schreiben Sie die drei Dinge auf, die eine Nutzerin damit tun wird, in dieser Reihenfolge, je in einem Satz. Wenn Sie keine Nutzerin benennen können, ist genau das der Befund.
• Zeichnen Sie die Bildschirme auf Papier, ruhig schlecht. Die Ausführung ist egal; entscheidend ist, dass eine Zeichnung Entscheidungen erzwingt, die ein Satz umgehen lässt.
• Schreiben Sie die Abnahmekriterien nur für die ersten beiden Arbeitswochen. Nicht für das ganze Projekt. Zwei Wochen.
• Zeigen Sie alles der Person, die es abnehmen wird, und beobachten Sie ihre Reaktion. Ihre Einwände sind die Anforderungen, die Ihnen gefehlt haben.
• Schreiben Sie jede Frage auf, die Sie nicht beantworten konnten. Diese Liste ist der tatsächliche Umfang Ihrer Unsicherheit, und über sie sollten Sie mit einem Anbieter sprechen.

Das kostet ein bis zwei Nachmittage echter Aufmerksamkeit. Es ist unangenehm, weshalb es übersprungen wird, und es beseitigt die größte einzelne Verlustquelle in ausgelagerter Arbeit.

Wann Vagheit in Ordnung ist, sofern Sie sie bewusst einkaufen

Nichts davon heißt, dass Sie vor dem Start Gewissheit haben müssen. Wirklich erkundende Arbeit gibt es, und irgendjemand muss sie machen. Sie muss nur als Erkundung eingekauft werden statt als Lieferung.

Das heißt: Abrechnung nach Aufwand mit gedeckeltem Budget, alle zwei Wochen ein Checkpoint mit einem echten lauffähigen Ergebnis und die ausdrückliche Vereinbarung, dass sich die Richtung ändern wird. Es heißt Staff Augmentation, bei der Sie täglich steuern, statt Managed Delivery gegen einen Umfang, von dem alle insgeheim wissen, dass er geraten ist. Und es heißt ein Anbieter, dessen Arbeitstag sich so weit mit Ihrem überschneidet, dass eine Frage am selben Tag beantwortet wird, denn bei explorativer Arbeit ist die Rate der Fragen die Rate des Fortschritts.

Den Schaden richtet nicht die Unsicherheit an. Es ist Unsicherheit, die als Spezifikation auftritt, als solche bepreist und von zwei Parteien unterschrieben wird, die beide ahnten, dass sie keine ist.