Margen bei untervergebener Arbeit und was tragfähig ist

9 December 20257 Min. Lesezeit

Eine Agentur gewinnt ein Projekt, kauft die Umsetzung zu einem niedrigeren Satz bei einem Partner ein und verbucht die Differenz als Marge. Sechs Monate später ist das Projekt in der Tabelle profitabel und alle Beteiligten sind erschöpft, denn die Tabelle hat die Satzdifferenz gezählt und nicht die drei Personen, die ihre halbe Woche damit verbracht haben, die Konstruktion am Laufen zu halten.

Der Fehler ist, den Aufschlag als Gewinn zu betrachten statt als Budget, das eine bestimmte Liste von Kosten decken muss. Wenn die Liste stimmt, ergibt sich die Zahl von selbst.

Was die Marge alles bezahlen muss

Bevor Sie über Prozentsätze streiten, schreiben Sie auf, was die Differenz zwischen Ihrem Verkaufssatz und Ihrem Einkaufssatz tatsächlich finanziert.

• Steuerung: die Projektleitung oder Lieferverantwortliche, die den Partner führt, die Termine durchführt und den Kunden betreut. Das ist der größte Posten und der am beständigsten vergessene.
• Review: die Zeit, die Ihre eigenen erfahrenen Leute damit verbringen, Arbeit zu lesen, bevor sie den Kunden erreicht. Nicht optional und nicht umsonst.
• Nacharbeit: der Anteil der Arbeit, der zurückkommt. In einer reifen Partnerschaft ist er klein; in den ersten Monaten ist er das nicht.
• Vertriebs- und Kundenkosten: Sie haben das gewonnen, und Sie werden Zeit darauf verwenden, es zu halten.
• Onboarding: die Einarbeitung, bevor eine neue Person des Partners produktiv ist, die Sie bezahlen, auch wenn der Kunde es nicht tut.
• Risiko: eine Festpreisüberschreitung, eine Person, die mitten im Projekt geht, eine Wechselkursbewegung bei einem grenzüberschreitenden Satz, Zahlungsbedingungen, bei denen Sie den Partner bezahlen, bevor der Kunde Sie bezahlt.
• Der tatsächliche Gewinn, also das, was übrig bleibt, und der sollte eine echte Zahl sein statt ein Rundungsfehler.

Wer diese Liste einmal durchgerechnet hat, wundert sich nicht mehr darüber, dass ein kleiner Aufschlag keinen Gewinn erzeugt. Die Satzdifferenz war nie die Marge. Sie war die Bruttozahl, von der sieben Dinge abgezogen werden.

Warum dünne Margen auf eine bestimmte Weise scheitern

Eine dünne Marge senkt nicht einfach den Gewinn. Sie verändert Verhalten, und immer in dieselbe Richtung.

Als Erstes wird das Review gestrichen, denn Review ist für den Kunden unsichtbar, bis es fehlt. Dann dünnt die Führungsaufmerksamkeit aus, weil die Projektleitung statt einem Projekt drei betreut. Dann merkt der Partner, dass er locker geführt wird, und füllt die Lücke mit eigenem Urteil, was gut sein kann oder auch nicht, und in beiden Fällen nicht mehr Ihr Standard ist. Dann schwankt die Qualität, der Kunde beschwert sich, und die Nacharbeit frisst auf, was von der Marge übrig war.

Eine Marge, die zu dünn ist, um Reviews zu finanzieren, ist eine Marge, die stattdessen in Nacharbeit fließt, zu einem schlechteren Zeitpunkt und vor den Augen des Kunden.

Dieselbe Logik gilt am anderen Ende. Den Satz eines Partners unter das zu drücken, was ihm erlaubt, gute Leute zu halten, ist eine Milchmädchenrechnung mit eingebauter Verzögerung. Dieses Quartal spüren Sie es nicht. Sie spüren es, wenn die stärkste Entwicklerin geht und die Nachfolge zwei Monate braucht, um nützlich zu werden, in Ihrem Projekt und auf Ihre Kosten.

Cost-plus, Preisliste oder Ergebnis

Es tauchen drei Preisstrukturen auf, und sie passen zu unterschiedlichen Konstruktionen.

Cost-plus, bei dem Sie den Satz des Partners offenlegen und ein vereinbartes Steuerungshonorar aufschlagen, ist transparent und funktioniert mit erfahrenen Kunden, die faktisch Ihr Liefermanagement einkaufen. Es lädt den Kunden aber auch dazu ein, sich zu fragen, wofür er Sie bezahlt, und verlangt deshalb, dass Ihr Steuerungswert wirklich sichtbar ist.

Ein Mischsatz-Preisblatt, bei dem Sie eine einzige Zahl nennen, unabhängig davon, wer die Arbeit ausführt, ist die übliche Form. Es hält den Satz des Partners verborgen, erlaubt Ihnen, Personen zu wechseln, ohne neu zu bepreisen, und legt Ihnen die Last auf, die Mischung ehrlich zu halten, während sich das Verhältnis von seniorer und junior Zeit verschiebt.

Ergebnispreise, bei denen Sie eine definierte Leistung verkaufen, bergen den größten Nutzen und das größte Risiko. Sie funktionieren nur, wenn der Umfang wirklich spezifiziert und die Abnahmekriterien geschrieben sind, denn jede Mehrdeutigkeit zahlen jetzt Sie. Wenn Sie ein Ergebnis verkaufen, kaufen Sie ein Ergebnis: Stellen Sie einem Festpreisverkauf ein Festpreis-Leistungsverzeichnis des Partners gegenüber, statt gegen eine feste Zusage Kapazität nach Stunden einzukaufen.

Die Bedingungen, die still die Marge verschieben

Zwei kaufmännische Details beeinflussen die Rentabilität ebenso stark wie der ausgewiesene Satz.

Zeitpunkt der Zahlung. Wenn Sie den Partner auf dreißig Tage bezahlen und der Kunde Sie auf sechzig, finanzieren Sie die Zusammenarbeit, und in der Größenordnung sind das echte Kosten mit einem echten Zinssatz. Gleichen Sie die Fristen an oder bepreisen Sie die Lücke.

Stabilität von Währung und Satz. Vereinbaren Sie bei grenzüberschreitenden Konstruktionen, auf welche Währung der Satz lautet und wie lange er festgeschrieben ist. Ein Satz, der mitten in der Zusammenarbeit neu verhandelt wird, zerstört ein Festpreisangebot, und ein für immer festgeschriebener Satz wird irgendwann einer sein, zu dem der Partner nicht liefern kann. Eine jährliche Überprüfung mit einer festgelegten Ankündigungsfrist ist die übliche Lösung.

Volumenzusagen lohnen sich in beide Richtungen zu verstehen. Ein garantiertes monatliches Minimum sollte Ihnen einen besseren Satz einbringen, denn es erlaubt dem Partner, gegen Sicherheit zu planen. Verpflichten Sie sich aber zu keinem Minimum, das Sie nicht füllen können: Für ungenutzte Kapazität zu zahlen ist genau die Bench-Kosten, die Sie mit der Untervergabe vermeiden wollten.

Legen Sie die Zahl fest und gleichen Sie sie dann mit der Realität ab

Die praktische Methode besteht nicht darin, einen Prozentsatz aus einer Branchenfaustregel zu wählen. Sie besteht darin, die sieben Kostenpositionen für das konkrete Projekt zu kalkulieren, den Gewinn hinzuzurechnen, den Sie tatsächlich wollen, und zu sehen, welchen Verkaufssatz das ergibt. Dann prüfen Sie ihn am Markt: Ist der errechnete Satz nicht verkäuflich, liegt das entweder daran, dass die Arbeit nicht wert ist, was gute Umsetzung kostet, oder daran, dass Sie die falsche Form von Kapazität einkaufen. Beides sollte man vor dem Vertrag wissen und nicht nach der zweiten Rechnung.