21 October 20257 Min. Lesezeit
Ein Tagessatz ist ein Stückpreis. Er sagt Ihnen, was ein Tag einer Person kostet, und er sagt Ihnen nichts darüber, wie viele solcher Tage Sie kaufen werden, wie viele davon Arbeit hervorbringen, die Sie abnehmen, oder was Sie auf Ihrer eigenen Seite ausgeben, damit diese Tage nützlich sind. Total Cost of Ownership ist die Disziplin, diese drei Fragen vor der Unterschrift zu beantworten statt danach.
Es ist keine Finanzübung um ihrer selbst willen. Teams, die sie auslassen, entdecken meist nach acht Monaten dasselbe: Die Zusammenarbeit ist in Ordnung, der Satz ist in Ordnung, und das Budget ist falsch, weil im Budget immer nur der Satz stand.
Vier Töpfe, und nur einer davon ist der Satz
- Beschaffung: die Zeit, die Sie damit verbringen, Anbieter zu finden, zu vergleichen und zu prüfen, dazu die rechtliche Prüfung des Vertrags, des AV-Vertrags und der Bedingungen zur IP-Übertragung.
- Einarbeitung: die Zeit am Anfang, in der Sie den vollen Satz für Teilergebnisse zahlen, auf beiden Seiten des Tisches.
- Laufender Betrieb: der Satz selbst, dazu die Zeit, die Ihre eigenen Leute jede Woche für Steuerung, Review und Koordination aufwenden.
- Ausstieg: Wissenstransfer, Übergabe, Dokumentation, Entzug der Zugänge und was immer es kostet, die Arbeit ohne den Anbieter am Leben zu halten.
Die meisten Angebote behandeln genau einen Topf. Die meisten Budgets übernehmen das Angebot. In der Lücke dazwischen wohnt die Überraschung, und sie liegt fast immer vorn und hinten: schwer am Anfang, schwer am Ende, leicht in der Mitte.
Das Problem mit dem Nenner
Sie kaufen keine Ergebnisse, Sie kaufen Tage. Die Verbindung zwischen beidem ist der Auslastungsgrad, und am Auslastungsgrad brechen Vergleiche still zusammen.
Nehmen Sie eine rein hypothetische Veranschaulichung mit runden Zahlen, die der Rechnung wegen gewählt und keinem Markt entnommen sind. Angenommen, ein Anbieter berechnet 100 Einheiten pro Tag und ein anderer 80. Rechnet der erste Ihnen Tage ab, die tatsächlich an Ihrem Backlog gearbeitet wurden, und der zweite Kalenderverfügbarkeit einschließlich der Feiertage in seinem eigenen Land, kann der günstigere Satz das teurere Jahr sein. Nichts Unehrliches ist geschehen. Die Nenner waren verschieden, und niemand hat es gesagt.
Die Abhilfe besteht darin, über alle verglichenen Optionen denselben Nenner zu verlangen: Kosten pro Arbeitstag, der auf Ihrem Backlog geliefert wird. Und dann vergleichen Sie.
Nacharbeit ist ein Kostenposten, und sie vervielfacht sich
Der zweite Nenner, auf den es ankommt, ist die Abnahme. Ein Arbeitstag, der für eine zweite Runde zurückkommt, kostet Sie den zweiten Tag, die Review-Zeit beider Runden und die Verzögerung für alles, was dahinter wartet. Deshalb ist die nützlichste Kennzahl, die eine reife Zusammenarbeit erzeugen kann, der Preis pro abgenommener Arbeitseinheit und nicht der Preis pro Tag.
Vor dem Start lässt sich das nicht berechnen, aber Sie können es von Anfang an aufsetzen: eine Definition of Done vereinbaren, erfassen, wie viel Arbeit im ersten Review abgenommen wird, und den Satzvergleich nach einem Quartal mit dem echten Verhältnis in der Hand wiederholen. Ein teurerer Anbieter mit hoher Abnahmequote im ersten Durchgang ist häufig der billigere, und genau diese Rechnung belegt es, statt es zu behaupten.
Ihre eigene Zeit gehört ins Modell
Jede ausgelagerte Zusammenarbeit verbraucht Zeit der Menschen, die Sie bereits beschäftigen: Arbeit spezifizieren, Fragen beantworten, Ergebnisse prüfen, Planung durchführen und dem nachlaufen, was hängengeblieben ist. Diese Zeit ist nicht umsonst, sie ist Ihre teuerste Zeit, und sie fehlt im Budget, weil sie auf der Rechnung fehlt.
Hier gibt es einen echten Handel. Staff Augmentation legt mehr von dieser Last auf Sie und kalkuliert die Arbeit niedriger. Managed Delivery verlagert die Last zum Anbieter und kalkuliert sie höher. Die beiden allein am Satz zu vergleichen begünstigt immer Augmentation und ist häufig die falsche Antwort, denn der Unterschied im Satz kauft Zeit von Menschen zurück, deren Zeit mehr kostet als diese Differenz.
Der Ausstieg kostet, selbst wenn nichts schiefgeht
Zusammenarbeiten enden. Sie enden, weil das Projekt fertig war, weil sich das Budget verschoben hat, weil Sie ein internes Team aufgebaut haben oder weil es nicht funktioniert hat. In jedem dieser Fälle muss jemand die Arbeit übergeben, und die Kosten dieser Übergabe werden Jahre zuvor durch Entscheidungen bestimmt, die sich damals nach Prozess-Overhead anfühlten.
- Liegt der Code ab dem ersten Tag in Ihren Repositories, unter Ihren Konten?
- Gibt es eine schriftliche Dokumentation der Entscheidungen, oder lebt das Wissen in einer einzigen Person beim Anbieter?
- Ist die IP-Übertragung eindeutig und bereits vollzogen statt etwas, das am Ende noch verhandelt wird?
- Gibt es eine festgelegte Kündigungsfrist, die lang genug für einen Wissenstransfer ist, und ist diese Transferzeit abrechenbar?
Eine Zusammenarbeit, aus der man günstig herauskommt, ist es wert, etwas mehr dafür zu zahlen, genauso wie ein Mietvertrag mit Sonderkündigungsrecht.
Wozu das Modell dient
Der Zweck ist nicht, eine präzise Zahl zu erzeugen. Präzise wird sie nicht. Der Zweck ist, die Kostenstruktur sichtbar zu machen, damit Sie im laufenden Projekt wissen, an welchem Hebel Sie ziehen: Satz, Umfang, Erfahrungsmix, Zusammenarbeitsmodell oder die Menge Ihrer eigenen Zeit, die verbraucht wird.
Teams ohne Modell reagieren auf Kostendruck damit, um einen Rabatt zu bitten, und das ist der kleinste verfügbare Hebel und derjenige, der der Arbeit am ehesten schadet. Teams mit Modell finden die Antwort meist ganz woanders, und sie finden sie schneller.