5 May 20267 min de lecture
La prise de références s’est dégradée en rituel. Vous appelez quelqu’un que le candidat a choisi, cette personne dit quelque chose de chaleureux, et vous notez que les références étaient positives. Personne n’apprend rien, et tout le monde le savait d’avance.
Elles peuvent être réellement utiles, et c’est l’un des rares contrôles qui passe une frontière, car le récit d’un ancien responsable sur le comportement de quelqu’un pendant deux ans est quelque chose qu’aucun entretien ne remplace. Cela demande trois changements.
Demandez une personne nommée, pas une référence
Ne demandez pas deux références. Demandez la personne qui a relu son travail de plus près lors de sa dernière mission, et séparément un collègue qui dépendait de sa production.
Nommer la relation plutôt que la fonction change les personnes que vous obtenez. Le candidat peut encore choisir une version bienveillante, mais il ne peut plus choisir quelqu’un qui n’était pas proche du travail, et l’hésitation que suscite parfois cette demande constitue en elle-même une information.
Posez des questions qui n’ont pas de réponse polie par défaut
On peut répondre gentiment à la plupart des questions de référence sans mentir, et c’est pourquoi elles ne produisent rien. Remplacez-les par des questions où une bonne réponse et une mauvaise réponse sonnent différemment.
- Parmi les ingénieurs avec lesquels vous avez travaillé là-bas, où situeriez-vous cette personne, et qui se trouvait au-dessus d’elle ?
- Sur quoi avait-elle besoin d’aide, et cela a-t-il évolué pendant la période où vous avez travaillé ensemble ?
- Quel type de travail ne leur confieriez-vous délibérément pas ?
- Comment se sont-ils comportés lorsqu’il est devenu évident qu’une échéance serait manquée ?
- Si vous montiez une équipe demain, à quel moment les appelleriez-vous ?
La dernière question est la plus puissante dont vous disposiez. « Premier recruté », « dixième recruté » et « je ne l’appellerais pas » sont tous faciles à dire et difficiles à dire généreusement si c’est faux.
Écoutez ce qui n’est pas dit
Une référence enthousiaste sur la fiabilité de quelqu’un et muette sur son jugement technique a répondu à votre question. Posez directement la question omise et écoutez le silence. Les gens prudents évitent de dire du mal d’un ancien collègue, mais très peu diront du bien qu’ils ne pensent pas lorsqu’on les interroge frontalement.
De même, notez la différence entre un éloge précis et un éloge général. Quelqu’un qui vous raconte une anecdote se souvient d’une personne réelle. Quelqu’un qui vous dit que le candidat était agréable à côtoyer est poli, ce qui n’est pas un motif d’inquiétude mais n’est pas non plus une preuve.
Vérifiez les références du prestataire, pas seulement celles du candidat
Quand vous recrutez via un partenaire, c’est le prestataire qui constitue la relation la plus lourde de conséquences, et presque personne ne le vérifie. Demandez deux clients : un actuel, et un dont la mission s’est terminée.
La seconde demande est tout le test. Un prestataire incapable de citer une seule mission qui s’est terminée à l’amiable n’en a jamais vécu ou ne veut pas que vous parliez à ce client. Les questions à cet ancien client sont étroites : comment la fin s’est-elle passée, avez-vous obtenu la passation dont vous aviez besoin, la dernière facture a-t-elle donné lieu à un litige ?
Ce qu’une référence ne peut pas faire
Cela ne peut pas vous dire si quelqu’un réussira dans votre contexte, qui diffère du contexte décrit par sa base de code, son processus et sa pression. Cela ne remplace pas une évaluation technique. Et c’est un mauvais outil pour un candidat en début de carrière, qui n’a peut-être qu’un seul ancien responsable et aucune possibilité de donner une fourchette.
Servez-vous-en pour ce à quoi elle est bonne : le comportement dans la durée. Comment la personne a reçu les retours, ce qu’elle a fait quand le travail a mal tourné, si les gens la voulaient sur le projet suivant. Ce sont précisément les choses qu’un entretien de quatre-vingt-dix minutes ne peut pas atteindre et qu’une mission à distance révélera en un trimestre.
Faites-les avant la décision, pas après
Les références sont généralement prises après qu’une offre a été mentalement décidée, moment où chacun cherche une confirmation et où une réponse tiède est rationalisée. Déplacez-les avant la conversation finale, traitez-les comme un élément parmi l’entretien et l’exercice pratique, et soyez honnête avec vous-même sur ce que vous feriez si les réponses étaient médiocres.
Si la réponse est que vous recruteriez de toute façon, sautez les appels et cessez de gaspiller le temps de trois personnes. Sinon, menez-les correctement, et considérez une référence qui refuse de dire autre chose que les dates comme le signal significatif qu’elle est généralement.