20 January 20268 min de lecture
Toute agence ayant envisagé un partenaire de livraison a poussé le même raisonnement jusqu’au bout : nous le présentons à notre client, il fait du bon travail, le client comprend qu’il pourrait acheter en direct, et dans dix-huit mois nous sommes une ligne budgétaire que personne ne peut justifier. Ce n’est pas une peur paranoïaque. Cela arrive.
C’est aussi largement évitable, et la prévention est aux deux tiers comportementale et pour un tiers contractuelle. Bien rédiger la clause compte. S’en remettre à la seule clause ne fonctionne pas, car un client convaincu que vous n’apportez rien finira par trouver un moyen légal d’en tirer les conséquences.
Ce que la clause doit réellement dire
La protection pertinente comporte deux volets que l’on confond souvent.
La non-sollicitation couvre les personnes : aucune des parties ne recrutera les collaborateurs de l’autre, ni ceux du client, pendant une durée définie après avoir travaillé ensemble. Elle doit être réciproque, elle doit fixer une durée qu’un tribunal jugerait raisonnable dans la juridiction applicable, généralement entre six et dix-huit mois après la fin de la mission, et elle doit prévoir une conséquence, le plus souvent une indemnité, car une clause sans conséquence n’est qu’une demande.
La non-concurrence commerciale, ou non-contournement, couvre la relation d’affaires : le partenaire ne contractera pas directement avec un client que vous avez présenté, pour des prestations du type couvert par la mission, pendant une durée définie. C’est la clause qui traite la désintermédiation, et elle a besoin de trois choses pour être utilisable : une liste définie des clients couverts, un périmètre défini des services couverts, et une durée définie.
Deux détails méritent d’être exigés. Faites de la liste des clients couverts un tableau vivant, mis à jour par écrit chaque fois qu’un nouveau compte est présenté, plutôt qu’une référence vague aux « clients de l’agence », inapplicable et injuste à parts égales. Et prévoyez l’exception honnête : si le partenaire entretenait déjà une relation avec ce client avant votre mise en relation, il doit le dire au moment de l’introduction, et non le contester plus tard.
Rendez la clause réciproque, sincèrement
Les agences envoient souvent une version unilatérale et s’étonnent de la réaction. Un partenaire vous expose ses propres collaborateurs et ses propres méthodes, et il nourrit une crainte réciproque : que vous rencontriez ses ingénieurs, appreniez comment il recrute, et construisiez la même capacité vous-même l’année suivante, après avoir utilisé son activité comme exercice de formation.
Une clause réciproque est plus facile à signer, plus facile à défendre, et donne le ton pour tout ce qui suit. Elle vous protège aussi dans la direction à laquelle vous ne pensiez pas : vos propres responsables de comptes emportant avec eux les collaborateurs d’un partenaire lorsqu’ils partent.
Propriété intellectuelle et confidentialité entre trois parties
La propriété de la relation est un problème. La propriété du travail en est un autre, et c’est là que les documents comportent le plus souvent un trou.
La chaîne doit être ininterrompue. Les droits sur ce que crée une personne doivent revenir au partenaire, que ce soit par son contrat de travail ou par une cession d’indépendant ; le partenaire doit vous les céder ; et vous devez les céder au client dans votre propre contrat. S’il manque un maillon, le client ne possède pas ce qu’il a payé, et on s’en aperçoit généralement lors des vérifications préalables de sa levée de fonds, au pire moment possible et avec votre nom associé.
La confidentialité circule de la même façon, et elle descend comme une obligation plutôt qu’elle ne remonte comme une promesse. Tout ce que vous avez promis au client, vous devez l’avoir imposé par écrit au partenaire. Lorsque des données personnelles sont en jeu, cela signifie un accord de traitement des données entre vous et le partenaire au moins aussi strict que celui qui vous lie au client, nommant les mêmes finalités et les mêmes sous-traitants ultérieurs. Certains contrats clients exigent que le client approuve nommément les sous-traitants ; si c’est le cas du vôtre, le partenaire en est un, et omettre cette notification constitue un manquement même si rien de fâcheux n’arrive.
Ce que le contrat ne peut pas faire
Les clauses expirent, et elles n’engagent que les parties qui les ont signées. Ce qui vous maintient dans la relation, c’est d’être réellement indispensable, ce qui découle de ce que le partenaire ne fait pas.
Vous détenez la relation commerciale : le contrat, la tarification, la négociation, la facturation, le risque de crédit. Vous détenez la compréhension métier : ce dont l’activité de ce client a réellement besoin, ce qu’une équipe de livraison acquiert rarement et jamais rapidement. Vous détenez la direction et la priorisation : décider de ce qui se construit ensuite et pourquoi. Et vous détenez la responsabilité, qui est ce pour quoi le client paie réellement une prime.
Un client part chez le partenaire de livraison lorsque ce partenaire est la seule chose qu’il voit. Le remède est d’être visible, pas d’être procédurier.
La version visible de tout cela est peu spectaculaire : votre responsable anime les réunions clients, votre nom figure sur le reporting, la conversation stratégique se tient avec vous, et les questions du client trouvent leur réponse auprès de vous même quand la réponse vient du partenaire. Rien de tout cela n’est une tromperie. C’est le reflet exact de qui est responsable.
Les habitudes qui créent le risque
Trois commodités ordinaires cèdent discrètement la relation.
- Laisser le client et le partenaire animer un canal commun où vous êtes présent sans le mener, jusqu’à ce que la relation de travail quotidienne soit la leur et la vôtre purement protocolaire.
- Transmettre tels quels les rapports du partenaire, ce qui dit au client que votre contribution consiste à faire suivre des e-mails.
- Se retirer complètement des conversations techniques, si bien que la seule personne capable de discuter du système avec le client travaille pour quelqu’un d’autre.
Aucun de ces problèmes ne se règle en gardant le partenaire caché ou en interdisant le contact direct. Une séparation imposée rend la livraison plus lente et moins bonne, et les clients le remarquent. Le remède est la présence, pas les murs.
Si cela se produit malgré tout
Il arrive qu’un client approche directement le partenaire. La réaction du partenaire à cet instant est la meilleure information que vous obtiendrez jamais sur lui, et il vaut la peine de convenir à l’avance de ce qu’elle doit être : vous prévenir immédiatement, refuser de discuter des conditions commerciales, et renvoyer le client vers vous. Demandez à un partenaire potentiel ce qu’il ferait dans cette situation avant de signer quoi que ce soit. Ceux qui y ont réfléchi auront une réponse toute prête, et ce sera celle-là.