9 December 20257 min de lecture
Une agence remporte un projet, achète la livraison auprès d’un partenaire à un tarif inférieur, et comptabilise l’écart en marge. Six mois plus tard, le projet est rentable sur le tableur et tout le monde est épuisé, parce que le tableur a compté l’écart de tarif et non les trois personnes qui ont passé la moitié de leur semaine à faire fonctionner l’arrangement.
L’erreur est de considérer la marge comme du profit plutôt que comme un budget qui doit couvrir une liste précise de coûts. Établissez correctement la liste et le chiffre suivra.
Ce que la marge doit payer
Avant de discuter des pourcentages, écrivez ce que finance réellement l’écart entre votre tarif de vente et votre tarif d’achat.
- L’encadrement : le chef de projet ou le responsable de livraison qui dirige le partenaire, anime les rituels et gère le client. C’est le poste le plus lourd et le plus systématiquement oublié.
- Revue : le temps que vos propres profils expérimentés passent à lire le travail avant qu’il n’atteigne le client. Ni facultatif, ni gratuit.
- Reprises : la part du travail qui revient. Sur un partenariat mature, elle est faible ; les premiers mois, non.
- Coût commercial et coût du compte : vous avez gagné cette affaire, et vous passerez du temps à la conserver.
- Intégration : la montée en charge avant qu’une nouvelle personne du partenaire ne soit productive, que vous payez même quand le client, lui, ne la paie pas.
- Risque : dépassement au forfait, départ d’une personne en cours de projet, mouvement de change sur un tarif transfrontalier, conditions de paiement où vous payez le partenaire avant que le client ne vous paie.
- Le profit réel, c’est-à-dire ce qui reste, et cela devrait être un vrai chiffre plutôt qu’une erreur d’arrondi.
Quiconque a déroulé cette liste une fois cesse d’être surpris qu’une petite marge commerciale ne produise aucun profit. L’écart de tarif n’a jamais été la marge. C’était le montant brut duquel sept postes sont déduits.
Pourquoi les marges trop minces échouent d’une manière bien précise
Une marge mince ne réduit pas seulement le profit. Elle change les comportements, et toujours dans le même sens.
La première chose supprimée est la revue, car la revue est invisible pour le client jusqu’à ce qu’elle manque. Puis l’attention d’encadrement s’amincit, car le responsable de livraison se retrouve sur trois missions au lieu d’une. Puis le partenaire remarque qu’il est piloté de loin et comble le vide avec son propre jugement, qui sera peut-être bon ou non, et qui dans tous les cas n’est plus votre standard. Puis la qualité varie, le client se plaint, et les reprises qui suivent consomment ce qui restait de la marge.
Une marge trop mince pour financer la revue est une marge qui sera dépensée en reprises, à un plus mauvais moment et devant le client.
La même logique vaut à l’autre bout. Comprimer le tarif d’un partenaire en dessous de ce qui lui permet de garder de bons profils est une fausse économie assortie d’un délai. Vous ne le sentirez pas ce trimestre. Vous le sentirez quand son meilleur ingénieur partira et que son remplaçant mettra deux mois à devenir utile, sur votre projet, à vos frais.
Coût majoré, grille tarifaire ou résultat
Trois structures de tarification apparaissent, et elles conviennent à des dispositifs différents.
Le coût majoré, où vous révélez le tarif du partenaire et ajoutez des honoraires de gestion convenus, est transparent et fonctionne avec des clients avertis qui achètent en réalité votre pilotage de la livraison. Il invite aussi le client à se demander ce qu’il vous paie, ce qui exige que la valeur de votre pilotage soit réellement visible.
Une grille de tarif mixte, où vous annoncez un seul chiffre quelle que soit la personne qui exécute le travail, est la forme la plus courante. Elle protège le tarif du partenaire des regards, permet de changer les intervenants sans revoir le prix, et vous laisse la charge de garder le mélange honnête à mesure que la répartition entre temps senior et junior évolue.
La tarification au résultat, où vous vendez un livrable défini, offre le plus fort potentiel et le plus fort risque. Elle ne fonctionne que si le périmètre est réellement spécifié et les critères de recette écrits, car chaque ambiguïté est désormais à votre charge. Si vous vendez un résultat, achetez un résultat : adossez une vente au forfait à un cahier des charges au forfait passé avec le partenaire, plutôt que d’acheter de la capacité horaire face à un engagement ferme.
Les clauses qui déplacent discrètement la marge
Deux détails commerciaux pèsent autant sur la rentabilité que le tarif affiché.
Calendrier de paiement. Si vous payez le partenaire à trente jours et que le client vous paie à soixante, vous financez la mission, et à l’échelle c’est un coût réel avec un taux d’intérêt réel. Alignez les délais ou facturez l’écart.
Stabilité de la devise et du tarif. Dans un dispositif transfrontalier, convenez de la devise dans laquelle le tarif est libellé et de la durée pendant laquelle il est figé. Un tarif renégocié en cours de mission détruit un devis au forfait, et un tarif figé pour toujours finira par devenir un tarif que le partenaire ne peut plus honorer. Une révision annuelle assortie d’un préavis explicite est le compromis habituel.
Les engagements de volume méritent d’être compris dans les deux sens. Un minimum mensuel garanti doit vous acheter un meilleur tarif, car il permet au partenaire d’affecter des gens face à une certitude. Ne vous engagez toutefois pas sur un minimum que vous ne pouvez pas remplir : payer une capacité inutilisée est exactement le coût de vivier que vous aviez sous-traité pour l’éviter.
Posez le chiffre, puis confrontez-le à la réalité
La méthode pratique n’est pas de choisir un pourcentage dans une règle empirique du secteur. C’est de chiffrer les sept lignes de coût de la mission concernée, d’ajouter le profit que vous voulez réellement, et de regarder quel tarif de vente cela implique. Confrontez ensuite ce résultat au marché : si le tarif obtenu n’est pas vendable, c’est soit que le travail ne vaut pas ce que coûte sa bonne exécution, soit que vous achetez la mauvaise forme de capacité. Il vaut mieux le savoir avant le contrat qu’après la deuxième facture.