16 September 20257 min de lecture
Les partenariats d’apport d’affaires sont la chose la plus facile à conclure dans ce secteur et la plus facile à laisser mourir. Deux dirigeants se rencontrent, constatent que leurs portefeuilles clients ne se recoupent guère, conviennent qu’ils devraient évidemment s’envoyer du travail, signent quelque chose de court, puis ne s’envoient rien pendant un an. Personne n’était de mauvaise foi. Le dispositif n’a simplement jamais comporté les éléments qui font advenir les recommandations.
Ce ne sont pas les documents qui font marcher un partenariat d’apport d’affaires, mais les bons documents suppriment les trois ou quatre façons dont il s’enlise habituellement. Il vaut la peine de savoir quelles clauses font ce travail et lesquelles sont décoratives.
D’abord, sachez lequel des trois dispositifs vous concerne
Le mot « partenariat » recouvre trois structures réellement différentes, et beaucoup de rancœur vient de ce que deux parties l’emploient pour désigner deux d’entre elles. Avant toute discussion sur les conditions, mettez-vous d’accord sur laquelle il s’agit.
- Apport d’affaires : vous présentez un client, il contracte directement avec l’autre partie, et vous percevez une commission. Vous ne portez ni risque de livraison ni facturation. Vous n’avez pas non plus la maîtrise de ce qui se passe ensuite.
- Revente : vous vendez la capacité de l’autre partie sous votre propre dispositif commercial, le client contracte avec vous, et vous achetez auprès d’elle. Vous portez la facturation, le risque de crédit et la relation client.
- Sous-traitance : vous avez gagné et cadré le travail vous-même, et vous achetez de la capacité de réalisation pour en faire tout ou partie. Vous portez tout, y compris la responsabilité de la qualité d’un travail que vous n’avez pas fait.
L’économie suit le même ordre. Une commission d’apport d’affaires est faible parce que l’exposition de l’apporteur est faible. Une marge de revendeur est plus élevée parce que le revendeur répond de la livraison, du recouvrement et de l’opinion du client sur le résultat. Quiconque réclame une marge de revendeur tout en portant un risque d’apporteur demande quelque chose que le dispositif ne pourra pas soutenir, et mieux vaut le dire dès la première conversation qu’en deuxième année.
Les clauses qui décident réellement de sa durée de vie
La plupart des accords d’apport d’affaires tiennent en une page de clauses types plus un pourcentage. Le pourcentage compte moins que quatre autres éléments, tous systématiquement omis.
Le premier point est de définir ce qui compte comme une recommandation. Sans définition, vous finirez par vous disputer au sujet d’un client qui avait déjà parlé à chacun de vous. La réponse habituelle est une mise en relation écrite, accusée réception par écrit par la partie destinataire sous quelques jours, avec une exclusion explicite des comptes déjà présents dans son propre pipeline. Précisez comment elle le prouve : une liste nominative de comptes à la signature, ou un simple engagement à signaler un conflit dès l’arrivée de la mise en relation.
Le deuxième point est la durée de queue. Une commission qui ne s’applique qu’à la première facture rémunère mal précisément les mises en relation les plus précieuses, car les meilleures recommandations se transforment en relations pluriannuelles. Une commission qui s’applique éternellement est peu attractive pour la partie destinataire, qui servira encore ce compte longtemps après que la mise en relation aura cessé de compter. Une fenêtre définie, couramment les douze à vingt-quatre premiers mois de facturation, est la forme sur laquelle la plupart des dispositifs s’accordent.
Le troisième point est le moment où la commission est due. « Payable à la facturation » a l’air équitable et crée un vrai problème, car cela fait de l’apporteur le créancier d’un client avec lequel il n’a aucune relation. « Payable à l’encaissement » est la version qui survit, et elle aligne aussi les deux parties : personne ne souhaite avoir recommandé un client qui ne paie pas.
Le quatrième point est le reporting. Si la partie destinataire n’est pas tenue de dire à l’apporteur ce que le compte recommandé a facturé, la commission est de fait facultative. Un relevé trimestriel listant les comptes recommandés et les montants facturés est une demande modeste, et la réaction qu’elle suscite vous en apprend beaucoup sur le partenaire.
Pourquoi les recommandations s’arrêtent même quand les conditions sont bonnes
Les conditions commerciales n’en sont que la moitié. Les recommandations exigent trois conditions qu’aucun contrat ne peut créer.
Vous devez pouvoir décrire en une phrase ce que fait l’autre partie. Si vous ne pouvez pas dire à un client, en langage simple, quel problème elle résout et pour qui, vous n’y penserez pas au moment où cela compte. Un partenaire qui ne vous a jamais donné cette phrase n’est pas prêt à être recommandé.
Vous devez leur confier votre réputation. Une recommandation est un prêt de votre crédibilité, et si la mise en relation se passe mal, c’est auprès du client que vous le payez, pas auprès du partenaire. C’est pourquoi la plupart des relations d’apport d’affaires durables commencent par une petite mise en relation à faible enjeu plutôt que par la promesse générale d’un grand nombre.
Il faut une cadence quelconque. Les partenariats sans conversation programmée retombent dans le silence. Un appel court chaque trimestre, où chaque partie cite deux ou trois comptes pour lesquels l’autre pourrait être pertinente, génère plus de recommandations que n’importe quel système d’incitation.
Ce qu’il faut protéger à l’entrée
Deux clauses méritent d’être exigées même dans un accord amical, car elles ne coûtent rien tant que tout va bien et comptent énormément quand ce n’est plus le cas.
Le non-contournement, en clair : la partie qui reçoit la mise en relation ne s’en servira pas pour approcher les autres clients ou collaborateurs de l’apporteur. Ce n’est pas de la paranoïa. Une mise en relation donne à quelqu’un une raison légitime d’être dans une pièce où il ne serait pas autrement, et il est raisonnable d’encadrer ce qu’il en fait.
Une confidentialité qui couvre le fait même de la mise en relation. Certains clients ne veulent pas qu’on sache qu’ils discutent avec un prestataire, et un apporteur d’affaires qui l’évoque publiquement peut nuire à un compte qu’il détient encore.
Quand une recommandation aurait dû être autre chose
Il y a un moment précis à guetter. Un client vous demande quelque chose d’adjacent à votre métier, vous le renvoyez ailleurs, puis vous passez les six mois suivants à coordonner malgré tout entre le client et le partenaire, pour une commission d’apport. À ce stade, vous faites le travail d’un revendeur pour la rémunération d’un apporteur.
Si vous êtes encore dans les réunions, vous n’êtes plus un apporteur d’affaires, et le dispositif devrait être renégocié plutôt que subi avec amertume.
Les options honnêtes sont soit de vous retirer complètement et de laisser le partenaire prendre les rênes, soit de convertir le dispositif en revente ou en sous-traitance, où vous détenez le client, la facturation, et où vous êtes payé pour la coordination que vous assurez déjà. Les deux sont acceptables. Flotter entre les deux, ce qui arrive le plus souvent, est ce qui met fin aux partenariats.
Ein erster Vertrag, den zu unterschreiben sich lohnt
Si vous voulez quelque chose à présenter à un partenaire cette semaine, il faut six éléments : une définition de la mise en relation qualifiée, un contact nommé de chaque côté, une étape de vérification des conflits, une commission avec une durée de queue définie, un paiement sur encaissement, et un relevé trimestriel. Ajoutez la non-sollicitation et la confidentialité, et arrêtez-vous là. Plus long ne sera pas lu, et plus court omet l’un des éléments qui maintiennent le dispositif en vie une fois l’enthousiasme retombé.